Kochaj jak zawodowiec

Słowo „filantropia” pochodzi ze starożytnej greki, od philánthrōpos – kochający ludzkość. Kojarzy się z porywem serca, czysto ludzkim odruchem rozdawania.

Dziś jednak nowoczesna filantropia jest działaniem strategicznym, polegającym na efektywnym rozdysponowywaniem prywatnych środków na rozwiązywanie konkretnych problemów. Przedsiębiorcy i działające z nimi organizacje społeczne wykorzystują zaawansowane narzędzia, analizują potrzeby społeczne i zatrudniają wysokiej klasy specjalistów. Filantropia osiągnęła status dziedziny nauki.

– Filantropem może zostać każdy, kto zdecyduje się podzielić z innymi swoimi zasobami. Zasoby to nie tylko pieniądze, też czas, wiedza, kompetencje, kontakty, wizerunek – tłumaczy Anna Korzeniewska, założycielka Social Impact Alliance for Central & Eastern Europe – międzynarodowego think tanku, którego misją jest stworzenie ekosystemu przyjaznego filantropii w Europie Środkowo-Wschodniej. Przytacza wyniki badania „Filantropia w CEE 2020” przeprowadzonego przez Kantar wśród mieszkańców Polski, Węgier, Czech i Słowacji, z których wynika, że tylko co czwarty darczyńca byłby skłonny nazwać się filantropem. Obecnie chętniej z tym słowem utożsamiają się osoby młode, z większych miast (31 proc. wśród osób w wieku 18-30 lat).

Potencjał filantropijny regionu wśród darczyńców indywidualnych wynosi 3,3 mld euro, z czego około 2 mld euro przekazujemy już dziś. W Polsce to 1,9 mld potencjału oraz 1 mld faktycznej realizacji. Pieniądze na cele dobroczynne przekazała w ostatnim roku blisko połowa mieszkańców Europy Środkowo-Wschodniej. Polaków – 51 proc.; na pomaganie przekazujemy mniej więcej 0,5 proc. miesięcznych zarobków. Dla porównania: według danych Nielsena na alkohol oraz słone i słodkie przekąski wydajemy odpowiednio osiem i cztery razy więcej.

– Zasobów zawsze będzie mniej niż potrzeb. Musimy się nauczyć wydatkować je efektywnie. Na tym polega filantropia strategiczna – na przejściu od impulsu emocjonalnego do trwałego, długofalowego rozwiązywania problemów społecznych, na systemowym zapobieganiu ich powstawaniu przy założeniu, że kapitał prywatny zaangażowany w pomaganie należy szanować i korzystać z niego efektywnie – uważa Anna Korzeniewska. – Czerpie ona z najlepszych wzorców ze świata biznesu. Wszelkie przedsięwzięcia filantropijne o charakterze strategicznym poprzedza pytanie o ich cel, sposób jego osiągnięcia oraz możliwości zmierzenia skuteczności prowadzonych działań – dodaje.

Według badań niezwykle ważne jest właśnie klarowne i przejrzyste raportowanie. – Jest dla nas oczywiste, że strategiczna filantropia powinna być przemyślana (tego oczekuje 45 proc. respondentów), oparta na długoterminowej strategii (39 proc.) i świadoma (44 proc.). Chcemy, aby pomaganie przynosiło trwałą zmianę społeczną – dla prawie 70 proc. darczyńców ważny jest impact, czyli świadomość tego, co zmienia się dzięki ich działaniom – mówi Korzeniewska.

Z jakich form finansowania filantropii najczęściej korzystają przedsiębiorcy?

– Według Forum Darczyńców mamy w Polsce około 200 fundacji korporacyjnych. To najwyższy poziom zaangażowania biznesu w pomaganie, bo wymaga wydzielenia formalnych struktur. Nie każda firma jest na to gotowa i nie każda tego potrzebuje. We współpracy z wybranymi organizacjami można też zakładać fundusze celowe, Donor-Advised Funds, tworzyć lub dołączać do funduszy impactowych – z angielska Social Impact Funds – lub zasilać wybrane inicjatywy darowizną – wylicza Anna Korzeniewska i dodaje: – Ważne, żeby robić to mądrze i monitorować efekty. W Polsce i innych krajach CEE problem z zaangażowaniem biznesu polega też na tym, że wydatki na cele społeczne nie są traktowane jak koszt podatkowy. W efekcie środki na pomaganie przesuwane są do działu najczęściej marketingu i wydatkowane nie darowizną, tylko zakupem na bazie faktury.

Czy mądrej filantropii można się nauczyć?

– Tak. Trzeba włączyć uważność i przejść od pomagania reaktywnego, w odpowiedzi na potrzeby, na pomaganie zaplanowane, nawet najprostsze, również w kontekście podatkowym – bo dzięki zwrotom z ulg możemy pomagać więcej. W skrócie: zastanawiamy się, jaka dziedzina jest dla nas ważna – np. sytuacja osób starszych, edukacja, równouprawnienie – szukamy NGO-sów lub gotowych programów czy mechanizmów, które w naszej ocenie najlepiej działają w tym obszarze, i to im przekazujemy środki, wspieramy je wiedzą. Oczywiście nie każdy ma czas i kompetencje, żeby weryfikować organizacje społeczne. Potrzebny jest nam wszystkim dobry charity evaluator, który zbierałby impact organizacji społecznych i weryfikował ich finanse – zarówno wydatki, jak i potrzeby – w sposób prosty i przystępny – wyjaśnia Korzeniewska.

Jedną z odpowiedzi na takie zapotrzebowanie jest Founders Pledge. Międzynarodowa organizacja non profit skupiająca przedsiębiorców pragnących prowadzić działalność filantropijną ma biura w Londynie, Berlinie, Nowym Jorku i San Francisco. Eksperci organizacji pomagają jej członkom w tworzeniu strategii i efektywnej realizacji programów pomocowych. Obecnie inicjatywa liczy ponad 1450 członków z 35 krajów, którzy zobowiązali się przekazać na działalność dobroczynną ponad 3 mld dolarów. Członkami Foundry są m.in.: Eric i Wendy Schmidt (Eric był prezesem Goog­le’a w latach 2001-11), Niklas Adalberth (współzałożyciel banku Klarna wartego 5,5 mld dolarów), Vikrant i Surbhi Bhargava (Vikrant był współzałożycielem platformy PartyGaming), Curtis i Shirley Chambers (Curtis był dyrektorem technicznym Ubera w latach 2010-17) czy Jaan Tallinn (współzałożyciel Skype’a i Kazza). Pierwszą osobą z Europy Środkowo-Wschodniej, która dołączyła do Foundry, jest Dominika Kulczyk.

Współzałożycielem i prezesem Foun­ders Pledge jest David Goldberg, absolwent UCLA i Cambridge, który do sektora non profit trafił z doświadczeniami pracy w reklamie, marketingu, bankowości, nieruchomościach. We wstępniaku na stronie organizacji Goldberg przyznaje, że w obliczu ogromnej liczby organizacji charytatywnych (1,5 mln w samych Stanach), ale także niezliczonych próśb o wsparcie, filantropia nie jest łatwą sprawą. Z grubsza należy się trzymać podstawowej zasady: dokonać wyboru najskuteczniejszej organizacji na podstawie dowodów skuteczności, a nie folderów reklamowych. Weryfikując organizacje do współpracy, trzeba wiedzieć, jakie pytania zadać: o strukturę wewnętrzną, plany rozwoju, przejrzystość w finansach, elastyczność w przystosowywaniu się do nowych realiów i zmian metod, dotychczasowe sukcesy, ewentualne ryzyko i zyski inwestycji. Tak jak w biznesie.

– Większość organizacji pozarządowych nie podlega ścisłym zewnętrznym ocenom. My oceniamy polecane przez nas organizacje pod kątem ich osiągnięć, siły i przyszłych projektów. Konsultujemy się z szerokim gronem ekspertów – deklaruje John Halstead, kierownik Badań Stosowanych Founders ­Pledge­. – Skutecznie działająca organizacja charytatywna to taka, która przynosi możliwie najwięcej dobra z każdego przekazanego dolara.

Szukając tych efektywnych, najpierw identyfikujemy przyczynę, na której powinniśmy się skupić, biorąc pod uwagę trzy zasady: skalę problemu, możliwość jego rozwiązania i lukę w dotychczasowym finansowaniu. Zadajemy pytanie, na ile osób (lub zwierząt) ma on wpływ oraz jaką krzywdę im wyrządza. Określamy, czy możemy dokonać znaczących postępów (możliwość rozwiązania), zanim ocenimy, ile dany obszar już otrzymuje (luka finansowa). Jeśli otrzymał dużo funduszy, warto zwrócić uwagę darczyńców na kwestie, które nie otrzymały dotychczas wsparcia.

Po zidentyfikowaniu problemu określamy, które interwencje są najbardziej skuteczne. Poszukujemy rozwiązań, które zostały solidnie zbadane metodologicznie, mają naukowo udowodnioną skuteczność i są wysoce opłacalne. W przypadku łatwych do ewaluacji interwencji, takich jak transfery pieniężne czy dystrybucja moskitier, oceniamy dowody ich skuteczności oraz potencjalną opłacalność. W przypadku bardziej niepewnych, takich jak rzecznictwo, ustalamy priorytety, budując modele opłacalności. Gdy już wiemy, które interwencje są najlepsze, szukamy organizacji wdrażających te rozwiązania, biorąc pod uwagę ich siłę organizacyjną, przejrzystość i dotychczasowe projekty – podsumowuje John Halstead.

Lista ekspertów – naukowców i praktyków – zależy od analizowanego obszaru i potrafi być szeroka. Przy raporcie „Krwawy problem. Ubóstwo menstruacyjne: dlaczego i jak musimy je zakończyć” o zdrowiu i higienie menstruacyjnej zrealizowanym przez Founders Pledge pracowały naukowczynie z socjologii medycyny (dr Marni Sommer, Uniwersytet Columbia), zdrowia publicznego (dr Julie Hennegan, Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health) czy zdrowia reprodukcyjnego (dr Anjalee Kholi, Uniwersytet Georgetown). Zespół badawczy zrobił przegląd dostępnej literatury, zidentyfikował różne stosowane dotąd interwencje, przeprowadził wywiady. Na koniec kontaktował się jeszcze z najlepszymi organizacjami, aby uzyskać dodatkowe informacje.

Co i jak należy robić, by pomoc była skuteczna, przekonałam się naocznie wiosną 2016 r., kiedy pojechałam do Libanu, by zobaczyć, jak Polskie Centrum Pomocy Międzynarodowej wspiera uchodźców z Syrii.

Szef PCPM dr Wojciech Wilk opowiadał nam, że postawili na odkrywczy i skuteczny pomysł oraz na zaufanych libańskich pracowników, tzw. field officers, którzy znają realia, skalę potrzeb i potrafią dotrzeć do tych, którym trzeba pomóc.

Patent PCPM rzeczywiście był świeży: polegał na dopłatach do czynszu dla Syryjczyków, którzy wynajmują pokoje, piwnice, garaże. Program „­cash for rent” został tak pomyślany, że dzięki umowom z libańskimi bankami i wydawanym przez polski bank kartom bankomatowym z celowym przeznaczeniem pomoc można nieść szybko, a jej koszty są minimalne.

Pamiętam, jak zaimponowała mi Rana Gabi – szefowa misji PCPM w Libanie. Otwarta, rzeczowa, z poczuciem humoru, biegle porozumiewająca się w czterech językach. Z pochodzenia Libanka, większość życia spędziła w Polsce, do której przyjechała jako dziecko. Od 2014 roku wrzucona na głęboką wodę w prowincji Akkar, jeździła w teren, do rodzin uchodźców, sprawdzała ich warunki życia, zbierała informacje, uczyła libańskich pracowników, jak mają przeprowadzać wizyty domowe, monitorowała i ulepszała system pomocy. Tułające się uchodźcze rodziny bez dachu nad głową, często z maleńkimi dziećmi, przyjeżdżały codziennie. Późnym wieczorem Rana ślęczała nad tabelami w biurze, dzień się kończył, a dramaty – nie. Przyznała, że myślała: Jakie znaczenie ma to, co robimy, skoro tych potrzebujących ludzi jest nieskończoność?

Kilka lat później, na początku sierpnia tego roku, zobaczyłam Ranę w relacjach telewizyjnych ze spustoszonego gigantyczną eksplozją Bejrutu. Dziennikarze wyliczali ofiary śmiertelne, tysiące rannych i zaginionych, a Rana opowiadała, co grupa poszukiwawczo-ratownicza i zespół medyczny PCPM robią na miejscu, jaką pomoc już udało się zorganizować (folie plastikowe, plandeki do zakrycia uszkodzonych dachów i wstawienia w okna, lampy solarne) i jak można wesprzeć ich dalsze działania.

Joanna Klimowicz

Tekst opublikowany w magazynie „Gazety Wyborczej” „Wolna Sobota” 17 października 2020 r.