On asertywny, ona agresywna. Albo: ona do księgowości, on do kontrolingu. Tak jesteśmy osądzani w pracy

Patrycja Maciejewicz: Po co kobiecie kariera?

Agnieszka Kulikowska*: A mężczyźnie? Po co mężczyźnie kariera? Wszystkie jej aspekty – zarówno ten finansowy, jak i ambicjonalny czy dotyczący spełnienia zawodowego – są tak samo adekwatne dla kobiet jak dla mężczyzn.

Zmienia się trochę pojmowanie tego, co to znaczy kariera. W coraz większym stopniu nie chodzi o władzę, o wspięcie się na szczyt firmy, bycie panią prezes, ale o realizację ambicji zawodowych. Coraz więcej ludzi idzie w stronę ról eksperckich, woli je od menadżerskich, jest to istotne zwłaszcza dla osób z pokolenia Z.

I nie zgadzam się z tymi, którzy uważają, że kobietom kariera jest potrzebna mniej.  Ani z tymi którzy uważają, że kariera kobiet to jakaś inna kariera – że kobieta będzie wolała spełniać się w jednych rolach bardziej niż w innych. Nie. I choć zdaję sobie sprawę, że to kobiety są matkami, to jeśli zdecydują się na posiadanie dziecka, to już role rodzicielskie można podzielić niemal po równo. Bo równość zaczyna się w domu.

Wiele osób myśli, że awans mężczyzny jest ważniejszy, że jego ścieżka to coś naturalnego. Nie zgadzam się - każdy niezależnie od płci powinien móc zdecydować, czy jego  pierwszym wyborem jest stawianie na pracę, czy inne organizowanie sobie życia. Dlatego też dostęp do tych karier powinien być równy.

Tyle, że nie jest. Więc może podsumujmy to w punktach: jakie kłody znajdujemy my, kobiety, pod swoimi nogami?

Warto podkreślić: to są kłody, których mężczyźni w ogóle nie znajdują. To sedno sprawy.

Po pierwsze, socjalizowanie dziewczynek do bycia grzeczną i miłą, godzącą się z rzeczywistością, w której to ona będzie dbać o dom. Czyli bycie project menadżerką jest nam niejako przypisywane, ale tylko do obszaru pracy bezpłatnej w domu.

Jest bardzo trafny komiks „The Gender Wars of Household Chores", w którym pokazano, że nawet jeśli ma „wspierającego" partnera, to na kobiecie spoczywa ciężar zaplanowania wszystkiego – mężczyzna dostanie zadanie zrobienia zakupów i zrobi je z listą przygotowana przez kobietę. On tę zleconą rzecz wykona w zakresie, w którym został o to poproszony. Natomiast kobieta idąc do kuchni, by przygotować dziecku jedzenie, zetrze blaty, załaduje zmywarkę. Bo ktoś to musi zrobić.

Są na to konkretne dane – kobiety dużo więcej czasu spędzają na obowiązkach domowych niż mężczyźni, w Polsce ponad trzykrotnie więcej. Mają przez to mniej czasu dla siebie, mniej czasu na rozwijanie się, czytanie i mniej czasu na pełnowymiarową pracę odpłatną.

Powiem ci o czymś, co mną kiedyś mocno wstrząsnęło. Bywam na wielu spotkaniach na temat karier kobiet i na jednym panie prezeski opowiadały, jak pozytywnie wpłynęło na ich życie dołączenie do tzw. 5 a.m. club. Czyli że te panie wstają o 5:00 rano, bo dzięki temu zyskują dwie dodatkowe godziny, kiedy wreszcie mogą coś koncepcyjnie przemyśleć, zrobić coś dla siebie, bo potem to już domownicy wstają i te kobiety muszą ogarniać obowiązki domowe. Zatem – wstawanie przed świtem zamiast równiejszego rozkładu zadań... Nie tędy droga.

Chłopcy są socjalizowani zaś do bycia odważnymi, ambitnymi, rozpychającymi się łokciami.

To niepopularny pogląd, ale gdyby kobiety same nie replikowały stereotypowego podziału ról w swoich domach, mogłybyśmy przyspieszyć zakończenie patriarchatu o jedno czy dwa pokolenia.

Badacze sprawdzali, jak rodzice dopingują swoje dzieci na placu zabaw. Jeśli na drabinkę wchodził Jaś, to dostawał brawa jak dotarł na szczyt. Jak wspinała się Małgosia, to już na trzech czwartych wysokości rodzice mówili „Oj, uważaj, nie wchodź wyżej, spadniesz". Niezależnie od płci rodzica! Sami to robimy.

Co jeszcze?

Punkt drugi: premia za ojcostwo i kara za macierzyństwo.

To widać np. przy rekrutacjach. Jeśli mamy kobietę i mężczyznę o takich samych kwalifikacjach oraz wynikach (podkreślam to słowo), to jeżeli ten mężczyzna jest ojcem dwójki dzieci, to będzie to interpretowane na jego korzyść – że jest stateczny, stabilny, lojalny, to kandydat do awansu i podwyżki, bo widać, że jest skupiony na długofalowym rozwoju, chociażby rodzinnym.

Natomiast kobieta–matka dwójki dzieci? Tu pojawia się nieuświadomione (a czasem i uświadomione) uprzedzenie – że jej dyspozycyjność będzie niepewna, że sprawy domowe będą ją odrywać od pracy. A jeśli jest związana z dobrze zarabiającym mężczyzną, to nie musi być brana pod uwagę przy podwyżkach, bo to nie ona jest „główną żywicielką rodziny".

Punkt trzeci: stereotypizacja zadań. Niektórzy mają taką percepcję, że kobieta bardziej do księgowości, a mężczyzna do kontrolingu. A księgowość jest pozycjonowana troszkę niżej, bo uznawana jest za pracę odtwórczą. Kontroling zaś jest strategiczny, wymagający innych kompetencji.

Z monumentalnych badań ośrodka GRAPE i Joanny Tyrowicz wynika, że nawet dziś w dwie trzecie spośród 98 mln firm w Europie nie ma ani jednej kobiety w organach zarządczych!

Wiele kobiet nie chce wchodzić do takiego męskiego świata, nie każda z nas chce się kopać z koniem. Trudno oczekiwać, żeby kobiety były zawsze pionierkami, lodołamaczkami, mentalnymi czołgami, które zniosą ten trud bycia pierwszą. To wymaga pewnego heroizmu – nie jest on w codziennych sytuacjach wymagany równie często od mężczyzn.

A jak to jest z kobietami informatykami? Czy faktycznie są jak yeti?

To też jest mit.

Dziś kobiety stanowią większość studentów. Jest ich coraz więcej na kierunkach STEM, stereotypowo postrzeganych jako „męskie". W UE stanowią już 40 proc. absolwentów informatyki.

Badania mówią, że dopiero jeśli udział mniejszości wynosi co najmniej 30 proc., to potrzeby jej są wyraźnie słyszalne i może to spowodować zmianę. To dlatego powstała brytyjską organizacja 30 proc. Club walczącą o reprezentację kobiet w zarządach, w Polsce mamy jej prężnie działający oddział, którego jestem ambasadorką. Ich badanie „Niech nas usłyszą: głos kobiet w korporacjach" na 5 tysiącach respondentek w Polsce pokazało, że w ich opinii kobiety są inaczej, gorzej traktowane. Np. stawia się wyższe wymagania niż mężczyznom (55 proc. ankietowanych). Ponad połowa kobiet często lub bardzo często spotkała się ze stwierdzeniem, że ambitne kobiety są trudne we współpracy.

I znów widzimy tu stereotypy – mężczyzna asertywny, pewny siebie jest postrzegany jako naturalny lider. Jeżeli kobieta robi dokładnie to samo, bywa postrzegana jako agresywna.

Przypisuje się jej, że rządzą nią emocje i/lub hormony (prawie 50 proc. respondentek słyszy to często). Tymczasem w przypadku mężczyzn, złość jest wyłączona z tego katalogu emocji, które są źle postrzegane. To majstersztyk społeczny.

Kobieta jest emocjonalna lub histeryczna, mężczyzna tymczasem unosi się „słusznym gniewem".

I kolejny punkt na liście kłód: mężczyzna jest awansowany za potencjał, jaki się w nim widzi. Kobieta – dopiero gdy udowodni, że ma wyniki, że potrafi naprawdę dowieźć.

Wciąż działa dobrze udokumentowany mechanizm znany jako likability bias. Gdy mężczyzna jest kompetentny – zyskuje na sympatii. Gdy kobieta prezentuje te same cechy – bywa postrzegana jako zimna, apodyktyczna, „zbyt pewna siebie". Oczekuje się od nas nie tylko profesjonalizmu, ale też tego, byśmy były „miłe". Ta podwójna norma sprawia, że kobiety nieustannie balansują między skutecznością a społeczną akceptowalnością – co jest ogromnym obciążeniem.

Jak to się dzieje, że choć więcej jest studentek niż studentów, że w firmach pracują wybitne specjalistki, to jednak w zarządach i radach już nas nie ma?

Wrócę na chwilę do tego wychowywania dziewczynek na grzeczne i posłuszne, a chłopców na brawurowych. Kobiety są często prymuskami w szkole, ale jak przychodzą do pracy w korporacji, to okazuje się, że bardziej doceniana jest „głośność", mówienie o własnych sukcesach, brawura niż skrupulatność. Że owszem, dostaniesz te raporty do napisania, bo zrobisz to starannie, ale awans dostanie ten kolega, który zadba o to, by wszyscy o jego wkładzie wiedzieli.

Bo jest najgłośniejszy w pokoju, bo zgłasza się po więcej odpowiedzialności.

W biznesie wiemy o tym od dawna, więc jeśli firma nie może pochwalić się, że ma odpowiednie kandydatki do zarządu, to znaczy że coś zrobiła nie tak. Powinna pracować nad ścieżkami zawodowymi pracowników, identyfikowaniem talentów na wczesnym etapie, inwestowaniem w nie, motywowaniem, szykowaniem kobiet do  przejęcia większej odpowiedzialności, włączaniem ich do formalnych planów sukcesji.

Z drugiej strony – w zarządzie złożonym wyłącznie z mężczyzn jest im w pewien sposób łatwiej, nie muszą się pod kątem zachowania i języka dostosowywać do kobiet. Takie „boys clubs" funkcjonują odkąd istnieją firmy. Decydentom-mężczyznom jest łatwiej dobierać do zarządu kolejnych mężczyzn.

To w gestii pracodawcy jest pokazanie, że w tej firmie można być kobietą i zrobić karierę od stanowiska szeregowego do członkini zarządu, że firma dba o to, by każdy miał możliwość rozwoju. Ostatecznie przecież to firmie się opłaca – badań na ten temat są całe tomy.

Firma nie powinna też karać kobiet za to, że mają dzieci. Tego nie obejdziemy – to kobiety rodzą i nie można mieć o to pretensji.

Jest jakiś rodzaj schizofrenii w tym myśleniu o dzietności – z jednej strony zależy nam, by ludzie decydowali się na dzieci, ale z drugiej, jak kobieta zachodzi w ciążę to traktuje się to tylko jako jej indywidualną decyzję. Progresywne firmy przyznają kobietom na urlopach macierzyńskich (swoją drogą – to nie urlop, a kolejny nieodpłatny etat!) takie same benefity jak osobom pracującym w firmie, nie pomijają ich przy podwyżkach.

Firmy powinny wspierać rozwój zawodowy kobiet poprzez wzmacnianie ich kompetencji, pracowanie nad ich pewnością siebie. Mentoring to wspaniałe narzędzie. Równie ważny jest aktywny sponsoring kariery – choć w języku polskim brakuje dobrego odpowiednika, chodzi o coś znacznie głębszego niż doradzanie. Sponsoring to sytuacja, w której lider (często mężczyzna) aktywnie promuje ją w kluczowych gremiach. Rekomenduje na prestiżowe projekty, stanowiska, zaprasza do widocznych inicjatyw, w których jej kompetencje mogą być zauważone przez decydentów.

Z drugiej strony firma powinna edukować liderów i liderki, by nie wybierali do swoich zespołów wyłącznie ludzi, którzy są „najgłośniejsi w pokoju". Bo może być tak, że z tyłu sali jest kobieta, która ma już wszystkie potrzebne kompetencje, ale ona nie jest tą pierwszą, która podniesie rękę. Świadome przywództwo polega na tym, żeby rozróżniać jednych od drugich.

Jest jeszcze jedno, co się bardzo dobrze sprawdza – plany sukcesji. Na różnych szczeblach w korporacji należy ciągle rozpoznawać zasób talentów i wobec konkretnych osób podejmować świadome decyzje, przygotowując je do coraz wyższych ról, w tym w ramach zarządów. To wymaga planowania na kilka lat do przodu.

Pięknie to brzmi. Ale kluczowy moment kariery kobiet przypada najpierw na lata, kiedy mogą mieć dzieci, około 35 roku życia. I potem koło 50 roku życia, kiedy są w okresie menopauzalnym i mówi się im, że to właściwie już koniec.

Tu znowu mamy coś w rodzaju schizofrenii. Kariery kobiet często są przesunięte o 2-8 lat w stosunku do męskich, ze względu na urlopy macierzyńskie. Czyli coś, co osiąga mężczyzna 40-letni, jest udziałem kobiety nawet dopiero 48-letniej.

Tymczasem do jej wieku przykładamy wzorzec sprzed 20 czy 30 lat. Że 50-latka to już seniorka, której nie będzie można zwolnić. Zakłada się, że osoby w tym wieku nie są już dynamiczne, równie zaangażowane i kreatywne, że nie mówią dobrze w językach obcych i nie znają się na technologiach. A to bzdura. Zarówno kobiety, jak i 50-letni mężczyźni są dzisiaj w pełni sił, są w świetnej kondycji, często się dokształcają, dbają o siebie. Znam takie, które są w lepszej formie niż 35-latki.

A przecież z powodów demograficznych będziemy pracować dłużej. Pracować i robić karierę. Nasza ścieżka życiowa, zawodowa, wydłuży się. Firmom potrzebny jest jak  najszerszy dostęp do talentów, musimy korzystać z potencjału osób 50+, a ich potrzeby muszą zostać dostrzeżone - te dotyczące zarówno rozwoju, jak i zdrowia czy dobrostanu.

Kwestia wieku obecnie ciąży na wielu rekrutacjach. Często słyszy się na rynku, że poszukiwana jest osoba do zarządu, które może mieć nawet 20 czy 40 lat doświadczenia – byle jednak była w wieku 40-45 lat… By nie odbiegała zbytnio demograficznie i pod kątem „dynamizmu" od reszty zespołu. Tymczasem wiemy przecież wszyscy, że dynamizm to wyłącznie cecha osobnicza. Znamy zarówno „zamulonych" 25-latków jak i pełne werwy 70-latki.

Jak wygląda taka rekrutacja na najwyższe stanowisko w firmie? Domyślam się, że nikt nie czeka na CV i listy motywacyjne.

W ramach Page Executive pomogliśmy naszym klientom w doborze ponad 2 tys. osób na role zarządowe i wyższe dyrektorskie na świecie w 2024, w tym 75 w Polsce - z czego 21 osób na pozycje prezesów_ek czy country managerów. To inne podejście niż w naszym brandzie Michael Page, gdzie rekrutujemy dziesiątki tys. specjalistów rocznie.

Zanim zabierzemy się do poszukania kandydatów, musimy dobrze poznać potrzeby firm. Czasami przychodzą one z jakimś problemem, czy konkretnym wyzwaniem np. wprowadzenie firmy na giełdę, przeprowadzenie emisji obligacji, ekspansję na rynki zagraniczne. Każde z takich wyzwań wymaga trochę innego profilu kandydata. Czasami po diagnozie okazuje się, że firmie potrzebny jest nie klasyczny CFO (Chief Financial Oficer czyli członek zarządu ds. finansowych) z backgroundem korporacyjnym, a ktoś z dużym doświadczeniem transformacyjnym.

W Polsce mamy też  bardzo dobrze przygotowaną kadrę do obejmowania ról regionalnych i globalnych – wiele z nich w ramach sektora, który powinien być naszą wielką dumą narodową, czyli centrów usług wspólnych dla biznesu. Pracuje w nich już ok. pół miliona ludzi, najwięcej w całej Europie (jesteśmy lokalizacją nr 3 na świecie). To z Polski dostarcza się usługi na cały świat – we wszystkich obszarach, dla wszystkich gałęzi gospodarki. Cenieni jesteśmy za etykę pracy, zaangażowanie, znajomość języków obcych.

Jest wiele rekrutacji, gdzie firma rozważa ulokowanie szefów danego obszaru w Wielkiej Brytanii, w Niemczech lub w Polsce, tam gdzie znajdzie najlepszego kandydata.

Potem musimy zbadać jaki jest poziom ambicji firmy – jak wyglądać będzie sukces osoby, której poszukujemy po 12 czy 36 miesiącach w firmie. Czyli co konkretnie ta osoba ma dowieźć, jak będzie się zmieniać jej rola w firmie, czy ważniejsze jest posiadane już doświadczenie, czy potencjał rozwojowy.

Pytałaś, czy czekamy na CV i listy motywacyjne. Listów na rynku od lat nikt nie czyta. Ale często publikujemy ogłoszenia opowiadające o ciekawych rolach, nad którymi obecnie pracujemy. Poszerza to pulę kandydatów.

Ale podkupujecie ich też konkurencji.

Oczywiście, to trzon takiej usługi. Najpierw mapujemy rynek, przyglądamy się osobom pracującym na podobnych stanowiskach w firmach z sektora i jego ekosystemu. Patrzymy też kto podołał podobnemu wyzwaniu, branża nie musi być dokładnie ta sama. Choć klienci często oczekują właśnie takiego „plug & play" (podłącz i uruchom). To czasami zmora headhunterów. Tymczasem szukanie „klonów" bywa krótkowzroczne – innowacja rodzi się tam, gdzie ktoś wychodzi poza utarte schematy, wnosi nową perspektywę.

Przygotowujemy długą listę potencjalnych kandydatur – z wybranymi osobami nasi researcherzy kontaktują się telefonicznie, a z osobami najlepiej wpisującymi się w kryteria organizujemy spotkania. Badamy zainteresowanie i realną motywację do zmiany, przyglądamy się dokładnie projektom, które dane osoby prowadziły, omawiamy ich sukcesy i porażki, aspiracje, dotychczasową dynamikę rozwoju ich kariery, patrzymy na ich potencjał. Kluczowe jest też dopasowanie kulturowe – świetna merytorycznie osoba, która odnosiła wielkie sukcesy w firmie o bardziej demokratycznym stylu zarządzania może się kompletnie nie odnaleźć w strukturze hierarchicznej, i vice versa.

Na koniec powstaje krótka lista kandydatów, którą przedstawiamy klientowi. To jest bardzo ważny moment. Uważam, że na takiej krótkiej liście powinny być osoby, które idealnie spełniają oczekiwania, ale i takie, które wnoszą coś nowego, coś o czym klient mógł nie pomyśleć. Optymalnie powinny być na niej zarówno kobiety jak i mężczyźni. I też nie np. jedna kobieta. Badania pokazują, że

jeśli na krótkiej liście są przynajmniej dwie kobiety, to radykalnie rośnie prawdopodobieństwo, że któraś z nich będzie wybrana.

Dlaczego?

Gdy jest jedna kandydatka, automatycznie uważa się ją za paprotkę – żeby pokazać jakąkolwiek kobietę. Postrzeganie jej kompetencji jest wtedy obniżone.

Ile czasu trwa takie poszukiwanie?

Do zaprezentowania krótkiej listy około 4-8 tygodni.

A ile kosztuje taka usługa?

Cena jest uzależniona od całkowitego wynagrodzenia na stanowisku, które mamy obsadzić. Czyli wchodzi w to także bonus za zrealizowanie celu, czy pakiet powitalny dla osób, które np. przenoszą się z innego kraju, czy też rekompensata za utratę bonusa w starym miejscu, jeśli trzeba podjąć pracę zanim ten bonus jest wypłacany. Od tego obliczmy nasze wynagrodzenie - kilkadziesiąt do kilkuset tysięcy złotych.

Czy to znaczy, że gdy jesteś na jakiejś konferencji albo spotkaniu branżowym, to zapamiętujesz interesujących ludzi, by mieć ich dla przyszłych klientów?

Oczywiście! Zdarza się to cały czas. Ale jest też odwrotnie. Dziesiątki osób kontaktują się z nami co tydzień, by powiedzieć, że są otwarci na zmianę pracy i wniesienie wartości dodanej w nowej firmie. Również nasi rekruterzy, którzy poszukują kandydatów na stanowiska eksperckie i menedżerskie czasem dają nam znać, że mają fantastyczną osobę na poziomie dyrektora departamentu, która świetnie sprawdziłaby się wyżej.

A kogo się łatwiej rekrutuje, kobietę czy mężczyznę?

Kobiety, które są w zarządach, często musiały być lepsze niż ich koledzy by dojść tam, gdzie są. To konsekwencja tego, o czym rozmawiałyśmy od początku – kłód pod nogami, stereotypów i odmiennego postrzegania różnych zachowań u kobiet i mężczyzn. Są to bardzo często fantastyczne, wszechstronne liderki.  

Ale to nie znaczy, że kobiet nadających się do zarządu jest w naszym kraju mało. Jest ich mnóstwo, ale najczęściej są to osoby, którym nikt jeszcze nie dał szansy zabłysnąć, rozwinąć skrzydła. Nie powiedział: „Jesteś na to gotowa, zapraszamy".

Agnieszka Kulikowska – Agnieszka Kulikowska – Starsza Partnerka w Page Executive,  konsultantka executive search i headhunterka z powołania. Kadrę menedżerską dobiera od 15 lat: pomogła międzynarodowym oraz polskim firmom w zrekrutowaniu ponad 200 członków zarządu i dyrektorów. Wspiera najlepszych liderów_ki w obejmowaniu stanowisk regionalnych i globalnych. Współprzewodnicząca Kampanii Przeciw Homofobii, członkini LiderShe, ambasadorka 30% Club Poland. 

Redagowała Katarzyna Pawłowska

 

 

Autorka: Patrycja Maciejewicz

Tekst opublikowany na wysokieobcasy.pl 25 kwietnia 2024 r.

(Fot. Adam Stępień / Agencja Wyborcza.pl / https://ministerstwoportretu.pl/)