Trzeba mieć jaja, żeby być szefową

Magdalena Warchala-Kopeć: - Udział kobiet w zarządach spółek w Polsce wynosi zaledwie 20 procent. Inicjatorzy zainaugurowanej w czerwcu kampanii 30% Club Poland, w którą włączyli się szefowie dużych polskich firm, chcą, by do 2030 roku kobiety stanowiły 30 proc. kadry zarządzającej. Czy takie inicjatywy są potrzebne?

Zyta Machnicka:  Z końcem 2020 r. we władzach 140 największych polskich spółek giełdowych kobiet było 15 proc., a na stanowisku prezeski już tylko 4 proc., więc cel akcji wydaje się ambitny. Takie inicjatywy są potrzebne, bo choć coraz więcej mówi się o sile różnorodności w firmach oraz o sprawiedliwym zarządzaniu, kobiety nadal mają trudności z awansowaniem na najwyższe stanowiska i doświadczają nierównego traktowania. Z raportu „Kobiety na rynku pracy 2021” Hays Poland wynika, że co druga kobieta i co piąty mężczyzna uważają, że płeć wpływa na ich szansę na awans, a 45 proc. kobiet jest zdania, że płeć warunkuje wysokość wynagrodzenia.

Powodów jest sporo, ale jednym z najważniejszych są stereotypy płciowe. Kobiety zbyt często postrzegane są przez pracodawców przez pryzmat macierzyństwa, ograniczonej dostępności i zbyt emocjonalnego traktowania spraw zawodowych. Przy czym stereotypami nie kierują się wyłącznie mężczyźni. Bardzo często można usłyszeć koleżanki stwierdzające: „Gadasz jak baba”, „Kobieta nie jest do tego stworzona”, „Trzeba mieć jaja, żeby być szefem”, „Tylko facet może sobie na to pozwolić”. A język ma ogromny wpływ na świat, także ten zawodowy. Warto pamiętać, że stereotypy to pierwsze ogniwo łańcucha dyskryminacji i że za te dyskryminujące środowiska pracy wcale nie odpowiadają tylko mężczyźni.

Jak oddanie sterów w ręce kobiet wpływa na firmę?

– To zależy od tego, jakimi cechami osobowości charakteryzuje się dana kobieta oraz jaką rolę postanawia odegrać. Na zachowanie danej osoby ogromny wpływ mają okoliczności, w których się wychowywała i pracowała, doświadczenia, ugruntowane w tym czasie postawy i przekonania. Dlatego może się okazać, że mamy do czynienia z prezeską, która jest wybitnie inteligentna, przedsiębiorcza, świetnie zorganizowana i empatyczna, ale tak długo nie była dopuszczana do najwyższego stanowiska, że po jego objęciu postanawia wszystkim udowodnić, że potrafi rządzić twardą ręką. Może wówczas przestać pracować w swoim stylu i kreując się na kogoś, kim nie jest, przestać być wiarygodna dla współpracowników. Choć kobiety bardzo często są fantastycznymi menedżerkami i przywódczyniami, to i takie scenariusze się zdarzają.

Nie zmienia to tego, że gdy przyjrzymy się danym, choćby z raportu „Udział kobiet we władzach a efektywność spółek” CFA Society Poland, dowiemy się, że między 2010 a 2019 r. polskie spółki z kobietami we władzach notowały wyższą marżę zysku netto oraz niższą zmienność cen akcji. Korzyści z różnorodności w zarządach mają więc wymiar finansowy.

Z czego wynikają te korzyści? Czy kobiety wnoszą inne wartości, np. stawiają na budowanie, rozwój, edukację zespołu, bardziej demokratyczne podejście do pracowników?

– Ludzkie i demokratyczne podejście, szacunek do pracowników czy umiejętności miękkie to cechy, które bardzo często obserwowałam m.in. u członkiń zarządów wywodzących się z działów HR. To zrozumiałe, bo rekrutacja nowych ludzi i komunikacja z pracownikami wymuszają na menedżerach i menedżerkach większe skupienie na potrzebach drugiej strony. Jeśli dodamy do tego dynamicznie rozwijający się obszar employer brandingu, czyli budowania marki firmy jako pracodawcy, to właśnie tu często pojawiają się nowe pomysły dotyczące np. benefitów dla różnorodnych grup pracowników, w tym dla pracujących rodziców. Osoby pracujące w tej dziedzinie muszą mieć interdyscyplinarną wiedzę, być empatyczne, dobrze zorientowane w nowinkach, skuteczne. Jeśli ktoś ma w tym solidny background i konkretne sukcesy na koncie, jest duża szansa, że będzie dobrze zarządzać także „z góry”.

Warto jednak zaznaczyć, że absolutnie w każdym dziale może pojawić się osoba z takimi kompetencjami. Każda kobieta może mieć cechy, które przez lata błędnie przypisywaliśmy tylko mężczyznom. Dlatego jeśli na pytanie, co kobiety wnoszą do zarządów, miałabym udzielić jednej, uniwersalnej odpowiedzi, to odparłabym – różnorodność. To ona pozwala spojrzeć na przedsiębiorstwo z innej perspektywy, burzyć mury stereotypów, szukać nowych dróg.

A czy w pełni kobiecy zarząd to inna jakość niż zarząd męski?

– We współczesnym świecie nie można już sobie pozwolić na jednoznaczne sądy, że kobieta jest bardziej troskliwa i empatyczna, a mężczyzna bardziej skuteczny i odporny na stres. Takie sytuacje są często efektem ról społecznych przyjmowanych ze względu na uwarunkowania kulturowe i religijne przekazywane przez społeczność, w której dorastaliśmy.

Coraz więcej kobiet i mężczyzn wyłamuje się ze stereotypu. W raporcie „Strong Women in IT 2021 Global Edition” Come Creations Group można znaleźć sylwetki kobiet na stanowiskach kierowniczych z polskiego i zagranicznego świata IT, które podzieliły się swoimi wyzwaniami, doświadczeniami i osiągnięciami z pierwszego roku pandemii. Wnioski są bardzo ciekawe, ale największe wrażenie robi liczba zaprezentowanych kobiet – aż 195. To świetny przykład na odczarowywanie przekonań, że dana branża jest tylko dla mężczyzn.

Gdy natomiast myślę o tzw. sfeminizowanym zarządzie, to od razu do głowy przychodzą mi dwa podmioty: fundacja Mamo Pracuj, którą zarządzają Agnieszka Czmyr-Kaczanowska i Joanna Gotfryd, oraz Forum Odpowiedzialnego Biznesu, na którego czele stoi Marzena Strzelczak. W obu organizacjach tzw. góra jest tworzona przez odważne, dynamiczne, świetnie zorganizowane i wytrwałe kobiety. Nie boją się podejmować trudnych tematów i prowokować ważnych dyskusji. Potrafią współpracować z kobietami i z mężczyznami, wspierają w swoich organizacjach i na rynku innych, zwłaszcza kobiety. Ich cechą wspólną jest chęć generowania realnego dobra w ich dziedzinach oraz wielka niezgoda na działania nieetyczne i dyskryminacyjne.

Jeżeli usuniemy w cień kwestie płci, to zauważymy, że te cechy są po prostu cechami dobrych liderek i liderów.

Kobiety w zarządach często wspierają inne kobiety, np. będąc mentorkami młodszych koleżanek. Czasem jednak same tworzą szklany sufit lub dotyka je „syndrom królowej pszczół”, który sprawia, że nie dopuszczają innych kobiet do władzy, traktują je jak rywalki.

– To prawda, kobiety nie zawsze chcą i potrafią się wspierać. To, do czego bywamy zdolne w relacji z innymi kobietami, widać już choćby w starciach słownych w serwisach społecznościowych: żon z singielkami, matek z niematkami, pracujących poza domem z tymi, które w nim zostały.

Wszędzie tam, gdzie mamy do czynienia z wyborami, których nie można cofnąć lub których z różnych przyczyn nie chcemy zmienić, pojawia się ktoś, kto podąża alternatywną ścieżką. A to często rodzi frustrację i smutek, czasem nawet zazdrość i złość. Bo nagle widzimy, jak mógłby wyglądać scenariusz, którego nie chciałyśmy lub nie mogłyśmy wybrać. Zwłaszcza w wyborach zawodowych można się poczuć bardzo nieswojo. To wiąże się z tym, że w przypadku mężczyzn sukces i sympatia otoczenia często się ze sobą łączą, a w przypadku kobiet – nie.

Kobieta, która jest pewna siebie i nie boi się sięgać w życiu zawodowym po więcej, jest często oceniana – nie tylko przez mężczyzn – jako wyniosła, zadufana w sobie. Dlatego część z nas jest nawet w stanie zrezygnować z władzy lub umniejszać swoją wiedzę i sukcesy, żeby tylko nie stracić sympatii otoczenia czy nie zostać posądzoną o bycie niemiłą.

Nie zmienia to tego, że kobiety, które na swojej drodze zawodowej otrzymały wsparcie innych kobiet, mocno je doceniają. Nie jest przecież łatwo funkcjonować w świecie biznesu jako samotna jednostka. Dlatego na rynku tak cenne są inicjatywy, w których kobiety nie tylko sobie kibicują, ale także dzielą się biznesowymi i prywatnymi doświadczeniami. Łatwiej jest upadać i się podnosić, gdy widzimy, że tę drogę już któraś z nas przeszła. Bardzo ważne jest też wsparcie męskiego otoczenia, zwłaszcza partnera, który rozumie wybory zawodowe kobiety, wspiera ją i dzieli obowiązki domowe i rodzicielskie.

Wcale nie jest tak, że zawsze i za wszelką cenę kobiety muszą się wspierać. Bo jeśli w naszym otoczeniu takich kobiet brakuje, to oczywiście możemy się tym przejąć i to otoczenie zmienić. Ale możemy też mocniej dostrzec wsparcie, które uzyskujemy od mężczyzn. Nie jest aż tak ważne, jaką płeć ma osoba, która nas wspiera. Najważniejsze, żebyśmy taką osobę w ogóle miały.

Kobietom, które osiągnęły sukces, często towarzyszy syndrom oszustki – uważają, że ich osiągnięcia są kwestią przypadku, i czują, że muszą bardziej się starać niż mężczyźni, aby nikt nie zdemaskował ich rzekomych braków.

– Zjawisko polegające na tym, że kompetentne osoby dręczy poczucie zwątpienia we własne siły i deprecjonują one swoje osiągnięcia, jest dość powszechne i wcale nie dotyczy tylko kobiet.

Ale to dziewczynki wychowuje się do bycia skromnymi, uczy się, by nie zwracały na siebie uwagi.

– I przez długi czas kobiety były też wykluczane z życia publicznego i z tzw. prawdziwego biznesu. Część z nas będzie więc chciała za wszelką cenę udowodnić, że naprawdę zasługuje na to, co dziś ma – nawet jeśli nikt nie oczekuje, że tak postąpimy. Warto jednak trzymać rękę na pulsie i dużą uwagę zwracać na to, jak się ma nasza głowa. Nie z każdym problemem poradzimy sobie same. Czasem dużo ważniejsze od kolejnej książki czy rozmowy z coa-chem będzie spotkanie z psychologiem lub psychiatrą. Zdrowie psychiczne jest absolutną podstawą do tego, żeby móc kimkolwiek zarządzać.

Co może ułatwić kobiecie odnalezienie się w męskim gronie samców alfa, którzy często w grupie zachowują się specyficznie, np. używają wulgarnego języka czy np. po sfinalizowaniu ważnego projektu chadzają „na wódeczkę i na panienki”?

– Bazując na wielu rozmowach i projektach, które przez lata przeprowadziłam z osobami zarządzającymi, mam wniosek, że przede wszystkim musimy być sobą. Odgrywanie kogoś, kim się nie jest, nie tylko nie buduje zaufania naszego otoczenia, ale też wyczerpuje psychicznie.

Zbyt często zapominamy, że w zarządach są przecież zwykli ludzie. Mogliby być nimi nasi ojcowie, dziadkowie, bracia, przyjaciele. Owszem, to najczęściej mężczyźni, ale nie trzeba się ich bać, a już na pewno nie analizować w nieskończoność, jak sobie wśród nich poradzimy. Zrozumienie, kogo mam po drugiej stronie, w jakiej sytuacji ten człowiek się znajduje, bardzo ułatwia każdą współpracę.

Przydatna będzie postawa asertywna, wiedza z obszaru negocjacji i sprzedaży oraz jasne wyznaczanie granic. Jeżeli jednak obserwujemy lub jesteśmy uczestniczkami sytuacji, które nie powinny mieć miejsca, zawsze powinnyśmy reagować. Oczywiście to nie jest proste. Ale swoją postawą zawsze dajemy przykład innym, szczególnie jeśli piastujemy najwyższe stanowiska.

Kobiety już od dziecka są wychowywane do posłuszeństwa. Zatem jeśli w mężczyznach z pracy będą widziały odbicie pewnych figur ze swojego życia, sytuacja może być dla nich jeszcze trudniejsza.

– Pierwszym krokiem do rozwiązania problemu jest uświadomienie sobie, że on w ogóle istnieje. Jeżeli znasz genezę swoich typowych zachowań i rozumiesz swoje wybory, jeżeli wiesz, do czego masz tendencję, a czego się bardzo boisz, jesteś już na dobrej drodze, żeby coś z tym zrobić. Łatwiej ci też wtedy przeciwstawić się drugiej stronie. Pamiętajmy jednak, że niezależnie od tego, w jakim środowisku funkcjonowałyśmy do tej pory, jak postępowałyśmy i jak z nami postępowano, dziś i każdego kolejnego dnia mamy wpływ na własną sytuację, na ludzi obok i na nasze środowisko pracy.

Możemy się katować tym, w jakim państwie funkcjonujemy, jak traktuje się w nim pracę kobiet oraz jakie widma i stereotypy uruchamia przeciw nim, żeby zbić kapitał polityczny. Ale możemy też coś z tym zrobić, choćby w skali mikro. I tu bardzo ważne są tzw. role models. Czyli przykłady konkretnych kobiet – ich prywatno-zawodowe historie, sukcesy i błędy, trudne doświadczenia i decyzje. Na im wyższym stanowisku jesteś, tym bardziej doceniasz prawdę o doświadczeniach osób w podobnej sytuacji, zwłaszcza jeśli możesz ich osobiście posłuchać. Bo to właśnie wtedy widzisz potencjalne scenariusze działania i utwierdzasz się w przekonaniu, że masz prawo i do sukcesów, i do błędów, i że jesteś czymś więcej niż tylko efektami swojej pracy.

Co mężczyźni powinni w sobie zmienić, żeby ułatwić kobietom rozwój?

– Nie uważam, że za trudną sytuację kobiet na rynku pracy odpowiadają tylko mężczyźni. Do nierówności przyczyniają się często także kobiety. Nie zawsze świadomie – np. gdy na autopilocie do wywiadu lub wystąpienia na scenie najpierw zapraszają mężczyznę albo gdy z automatu proponują mężczyźnie wyższe wynagrodzenie. Funkcjonowanie w przekonaniu, że to tylko mężczyźni są tymi złymi, jest nie tylko niesprawiedliwie, ale jest też jednym z najważniejszych błędów. Bo rysujemy wtedy obraz świata, w którym jest tylko jedna prawda i tylko jedna ze stron musi się podporządkować, zmienić. Nie ma więc mowy o partnerstwie, które jest przecież niezbędne do wprowadzenia jakichkolwiek realnych zmian.

Dlatego niezależnie od płci warto się najpierw przyjrzeć własnemu językowi oraz decyzjom zawodowym, które podejmujemy na co dzień. Jak wyglądają nasze zewnętrzne rekrutacje, jak reagujemy na mężczyzn, a jak na kobiety? Kogo najchętniej promujemy wewnątrz firmy i jak te osoby wynagradzamy? Kogo zapraszamy do własnych projektów, a kogo z nich eliminujemy? W jaki sposób komunikujemy się z zespołem? Jak reagujemy na informacje o tym, że nasza pracowniczka i nasz pracownik zostaną rodzicem, czy widzimy tu jakieś różnice? Czy nasze oficjalne deklaracje są spójne z podejmowanymi działaniami oraz z sądami, którymi się dzielimy w rozmowach kuluarowych? Jak reagujemy na kobiety powracające do pracy z urlopu macierzyńskiego, czy na pewno mają w naszej firmie wsparcie? A jak wygląda nasza firmowa relacja z pracującymi rodzicami, jak reagujemy na ich prośby o wcześniejsze wyjścia, na ile praca w naszej organizacji może być elastyczna?

Jeżeli chcemy zmieniać kulturę organizacyjną, musimy pracować nad własną kulturą pracy. Bo tu jesteśmy w stanie wprowadzać zmiany najszybciej, dając też przy okazji dobry przykład innym.

Zyta Machnicka - szefowa hubu edukacyjnego Lightness, autorka książki „Lepszy pracodawca” oraz bloga CandidateExperience.pl.

Autorka: Magdalena Warchala-Kopeć

Zdjęcie: unsplash.com

Tekst ukazał się w magazynie „Wolna Sobota” „Gazety Wyborczej” 23 października 2021 r.